2E 式管理職養成プログラム
管理職を“罰ゲーム”にしないための、
マネジメント再設計
管理職が疲弊している。若手が管理職になりたがらない。
多くの企業で、そんな声を耳にします。
2E式管理職養成プログラムは、管理職が本来の役割であるマネジメントを発揮できるよう、育成の前提を見直す、期間型のプログラムです。
最大の特徴は、スキルや手法を教える前に、管理職としての判断軸や、ありたい姿を整えるところから始める点。目的に向かって主体的に行動できる「自己基盤力」をベースにした養成プログラムです。
以下、順を追って説明したいと思います。
こんな課題を感じていませんか？
経営者や人事の方から、こんなお話をよく伺います。
- 管理職研修や1on1は実施しているが、現場が変わらない
- 管理職の負荷が高く、疲弊している様子が気になる
- 若手から「管理職にはなりたくない」という声が出ている
- 働き方改革を進めたはずなのに、なぜか組織力が上がらない
- 管理職に任せているが、マネジメントが属人的になっている
何もしていないわけではない。手は打っているつもり。
それでも状況が大きく変わらないとしたら、問題は管理職本人の意欲や能力ではなく、別のところにあるはずです。
2E式管理職養成の考え方
本当に教えるべきこととは何か？物事の本質を捉えて学びさえすれば、
「教える」べきこともシンプルになります。
スキルよりも、まず「自己基盤力」から
多くの管理職育成は、1on1、コーチング、フィードバックといった「やり方」から始まります。
しかし、「どんなマネージャーでありたいのか」「何を大切に判断するのか」。 この軸が定まらないままスキルを学んでも、現場ではうまく使えません。
2E式ではまず、自分軸で考え、目的に向かって主体的に行動できる「自己基盤力」を整えることから始めます。
3つの力を、無理のない順番で育てる
2E式管理職養成では、次の3つの力を段階的に育てていきます。
自己基盤力
マネージャーとしてのありたい姿と判断軸を持つ力
課題解決力
目的を達成するための手段を論理的に考える力
他者影響力
人と向き合い組織を動かす力（1on1対話力／組織対話力）
大切にしているのは、「正しい順番」です。
自己基盤が整うことで、初めてマネジメントは安定し、再現性を持ちはじめます。
「学んで終わり」にしない育成プログラム
ロミンガーの法則によると、人の成長への影響は、インプット（研修）10％、フィードバック20％、実践70％といわれています。
つまりどれだけ良い研修を行っても、現場で試し、振り返り、フィードバックを受けなければ、行動は変わりません。
2E式では、研修でのインプットは最小限に抑え、事後課題やグループコーチングを通じて、行動が変わるところまでを育成の前提として設計しています。
得られる成果
任せて育てるマネジメント力
仕事を抱え込まず、部下との対話を通じて適切に任せ、育成と成果を両立できるようになる。
再現性のある組織マネジメント
マネジメントが属人化せず、組織として共有・継承できる形で機能するようになる。
管理職としての納得感と手応え
管理職自身が自らの役割を理解し、判断と行動に手応えと意味を感じられるようになる。
こうした変化を通して、管理職の疲弊が減り、
若手が定着し、組織全体の力が底上げされていくことを目指します。
今、なぜ管理職養成が重要なのか？
働き方改革が進み、労働環境は一見よくなったように見えます。サービス残業は減り、パワハラ防止法の施行などにより、かつての厳しい指導も姿を消しました。ところが大企業を中心に、若手の離職率はむしろ高まっています。
一般社員の残業は厳しく管理される一方で、その負荷は管理職に集中します。残業も強い指導もできない中で、マネジメントの正解は示されず、溢れた仕事を管理職が抱え込む構造が生まれています。
結果として管理職は疲弊し、その姿を見た若者は「管理職にはなりたくない」と感じ、成長機会を得られないまま会社を去っていきます。
この状態を放置すると、次世代リーダー不足や、組織力の低下につながっていきます。
今求められているのは、管理職個人の覚悟を問うことではなく、管理職が機能する育成の設計を見直すことです。
管理職を、もう一度「なりたい仕事」に
私たちは、「形だけ」の研修は行いません。管理職一人ひとりと向き合い、育成の前提から整えていきます。一人一人、学びを深化させ腹落ちしてもらうことを大切にしています。
管理職を罰ゲームにしないための、マネジメント再設計を。ぜひ一度、2E Consultingにご相談ください。