― 次期管理職研修のご発注を通じて ―
先日、某プライム上場企業様より、
来年度の「次期管理職研修」をご発注いただきました。
選定理由を伺った際、印象的だったのが次の言葉です。
「マネジメント育成に対する考え方に、強く共感しました」
研修内容や過去の実績以上に、
私たちが管理職育成をどう捉え、何を最上流に置いているのか。
その思想・設計思想の部分を評価いただけたことを、大変ありがたく感じています。
管理職育成が形骸化する最大の要因
多くの企業様で管理職研修を設計する際、次のような課題を耳にします。
・研修では理解したはずなのに、現場で行動が変わらない
・フレームワークは知っているが、使いどころを誤る
・状況が変わると、判断がぶれてしまう
これらの背景に共通しているのは、
スキルや手法が「個人の判断軸」と結びついていないことです。
つまり、
「どうやるか（How）」は学んでいるが、
「なぜそれを選ぶのか（Why）」が本人の中で定まっていない。
この状態では、研修を重ねても行動変容は起きにくくなります。
「正解を教える研修」では、再現性は生まれない
私たちは、管理職育成において
「正解を提示すること」を主目的にはしていません。
なぜなら、管理職が直面する現実は、
・利害が衝突する
・前例がない
・情報が不完全
といった、「正解のない状況」の連続だからです。
そのような場面で必要なのは、次の問いに自分の言葉で向き合えていることです。
・自分は、何のためにマネジメントをするのか
・何を判断基準に意思決定するのか
・どんな管理職でありたいのか
これらを言語化できて初めて、
管理職は状況に応じた判断と行動を選び取れるようになります。
当社が育成の最上流に置く「自己基盤力」
当社の管理職研修では、
スキルやフレームワークの前提として、「自己基盤力」を位置づけています。
自己基盤力とは、
・自身の価値観・信念・判断軸を言語化できている状態
・環境や他者の期待に過度に振り回されない状態
・不確実な状況でも、自分なりに考え、決断できる力
言い換えると、
マネジメント行動の「再現性」を支える土台です。
自己基盤力が整って初めて、
・1on1
・フィードバック
・意思決定
・チーム運営
といった個別スキルが有機的につながり、現場で機能し始めます。
共感を起点に、ともに設計する管理職育成へ
今回のご発注で何よりありがたかったのは、
理念や考え方に共感いただいたうえで、
「この考え方を前提に、一緒につくっていきたい」と言っていただけたことでした。
管理職育成は、
汎用的なプログラムを当てはめれば解決するものではありません。
組織のフェーズ、期待役割、現場のリアリティを踏まえながら、
育成思想 → 設計 → 実装 → 定着までを一貫して考える必要があります。
私たちはこれからも、
自己基盤力を起点とした管理職育成を通じて、
組織の「長期的な成果創出」に貢献していきたいと考えています。
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