【書評】『眠れなくなるほど面白い 図解 脳の話』——AI時代の管理職育成に、脳科学が示す3つのヒント

「AIで仕事の47%がなくなる」という話と、「うちの管理職を何とかしたい」という悩み。一見つながらないこの2つは、人事の頭の中では、実は同じ棚に置かれているのではないでしょうか。AIの進化で管理職に求められるものが変わっていくなら、育成の中身も変わらざるを得ないからです。

ヒント①:AIが代替できないのは「直感とひらめき」——育成の照準が変わる

書籍の前半では、AIと人間の脳の違いが語られます。オックスフォード大学のオズボーン准教授らによる「米国の雇用の約47%が自動化リスクにさらされる」という試算(2013年)を引きながら、茂木さんはAIに代替されにくい人間の強みを、ひらめきと直感に見出します。

AIは膨大なデータの蓄積とパターン認識で答えを出します。一方、人間の脳は、限られた情報からでも物事の本質を見抜き、瞬時に結論を出せる——茂木さんはこの「野生の勘」とも言うべき直感の価値を強調し、直感を磨く条件として経験と知識の蓄積、時間をかけない決断、周りに同調せず自分の頭で考えることを挙げています。

これは、管理職育成にとって示唆的です。マネジメントの仕事の中核——正解のない状況で判断を下し、人を動かす——は、まさにAIが不得意とする領域です。だとすれば育成の照準は、知識のインストール(それはAIの得意分野です)ではなく、判断の質、つまり直感の精度を上げる経験と内省に合わせるべきだということになります。マネジメントが講義では身につかず、経験・対話・内省でしか磨けない「エキスパート学習」であることと、きれいに符合します。

なお、47%という数字自体はその後さまざまな議論があり、確定的な予測ではありません。ただ「定型的な業務ほど自動化されやすく、非定型の判断は人間に残る」という方向性は、この10年でむしろ現実になってきたと言えるでしょう。

ヒント②:「脳は意欲する方向に進化する」——ミドルの管理職は変われる

本書で人事にとって最も励みになるのは、この一文に集約される知見です。脳は後天的に、自分が望む方向に変えられる。しかも年齢制限がない。

「もう課長になって10年だから」「あの人はああいうタイプだから」——育成の現場では、暗黙のうちに「変われない前提」で語られる管理職がいます。しかし脳科学の知見は逆を示します。変わらないのは資質のせいではなく、変わる仕組みが用意されていないだけかもしれないのです。

茂木さんは、集中力(本書では「地頭の良さ」を支える力として語られます)を鍛える具体的な方法をいくつも紹介しています。いきなりトップスピードで仕事に入る、あえて適度なノイズのある場所で働く、開始前のルーティンを決める、制限時間を設ける——共通するのは、意志の強さに頼らず、脳の性質を利用して行動を変えるという発想です。

この発想は、私たちが研修設計で大切にしている原則と同じです。行動変容は気合いでは起きません。脳には現状を維持しようとするホメオスタシス(恒常性維持機能)があり、それに正面から抗うのではなく、仕組みで味方につける。詳しくは「行動変容は意志の強さではない|脳科学で考える管理職研修」でも解説しています。

ヒント③:「強化学習」と「生の体験」——研修設計への翻訳

書籍の後半には、脳の力を高める方法として、研修設計にそのまま翻訳できる知見が2つ登場します。

1つ目は、ドーパミンによる強化学習です。目標を明確にし、達成したときに満足感が得られる設計にすると、脳内でドーパミンが分泌され、その行動が強化される——茂木さんはこれをゲーミフィケーションの文脈で紹介しています。研修に置き換えるなら、「受講して終わり」ではなく、現場で試す→小さな達成を実感する→また試したくなるというループを意図的に作ることです。私たちが研修後のグループコーチングで毎月「実践の振り返り」を行うのは、まさにこの達成の実感を定期的に発生させる仕組みだと言えます。

2つ目は、「生の体験」の価値です。茂木さんは、編集された情報(画面越しの学び)ではなく、ノイズを豊富に含んだ生の体験こそが脳を鍛えると述べています。研修に翻訳すれば、こうなります——きれいに編集されたケース教材より、ノイズだらけの自組織の現実を扱うほうが、脳は学ぶ。私たちが演習の題材に架空のケースを使わず、受講者自身の組織課題を持ち込んでもらうのは、この考え方と重なります(この設計思想は「管理職育成を「体系化」する方法」で詳述しています)。

正直な線引き——本書を人事が使うときの注意点

良い本ですが、私たちの流儀として、科学の「どこまでが実証で、どこからが比喩か」には線を引いておきます。

• 本書ではマインドフルネスとDMN(デフォルト・モード・ネットワーク)の関係が「脳のお掃除係」という比喩で語られます。DMNと内省・整理の関係は興味深い研究領域ですが、その働きの解釈にはまだ諸説あり、確定した機序として研修企画書に書くのはお勧めしません(「今ここ」に注意を向ける実践自体の価値は、比喩とは独立に語れます。関連:「「今ここ」に立てる人は、なぜ強いのか」)
• 脳に良い栄養素(DHA・ポリフェノールなど)の話題も登場しますが、これは健康習慣の参考程度に。育成施策の根拠に使う類のものではありません
• 「シンギュラリティ後のAIはIQ4000」といった表現は、危機感を伝えるためのレトリックとして読むのが適切です

こうした線引きをしたうえでなお、本書の中核メッセージ——脳は何歳からでも、仕組み次第で変えられる——は、管理職育成に携わる人にとって力強い土台になります。

対比表:AIの得意と、管理職の脳の得意

最後に——「変われない管理職」は、いるのか

「あのベテラン管理職はもう変わらない」と感じるとき、本当に検証すべきは本人の資質ではなく、変わるための仕組み——達成を実感できるループ、生の体験、続けるためのリズム——を組織が用意してきたか、です。脳は意欲する方向に進化する。それなら人事の仕事は、意欲が生まれる設計をすることだと、本書は教えてくれます。

書籍情報:茂木健一郎『眠れなくなるほど面白い 図解 脳の話』(日本文芸社)

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