「正しさ」が組織を壊すとき｜異論を「敵」に変えないための、管理職の自己基盤力

最近、自宅から徒歩3分ほどのところにあるカンボジア料理店に、すっかりハマっています。

東南アジア好きの友人と初めて訪れたとき、メニューになぜか日本酒の「天狗舞」と「澤乃井」が並んでいました。日本酒好きの私がさっそく注文すると、カンボジア人の店主が満面の笑みで一言。

「私、日本酒好きねぇ～」

その屈託のない笑顔に引き寄せられ、以来、足しげく通うようになりました。

ただ、カンボジアという国について考えるとき、私たちの世代は、ポル・ポト政権による虐殺の歴史を避けて通ることができません。そして、その歴史を読み直すほど、これは遠い国の遠い過去の話ではなく、「正しさ」を握った人間が異論をどう扱うかという、組織にも通じる問いなのだと感じるようになりました。

この記事では、その問いを入口に、なぜ管理職は「自分の正しさ」を絶対視してしまうのか、そのとき組織で何が起きるのか、そして私たち2Eが管理職育成の土台に置いている「自己基盤力」がなぜその歯止めになるのかを、社会心理学の研究を手がかりに考えます。

「理想」はいつ暴力に変わったのか：ポル・ポト政権が残した問い

1975年から1979年、ポル・ポト率いるクメール・ルージュは「階級のない農業社会」という理想を掲げ、首都プノンペンをはじめとする都市の住民を農村へ強制移住させました。知識人、宗教者、少数民族、そして体制に異を唱えたとみなされた人々が迫害され、処刑だけでなく、強制労働や飢餓、病気によって、推計で約170万人（諸説では140万〜220万人）が命を落としたとされています（Kiernan, 2008）。当時の人口の2割前後にあたる数字です。

クメール・ルージュには、こんな標語があったと伝えられています。

「お前を生かしておいても得はなく、殺しても損はない」

ここで立ち止まって考えたいのは、問題は「理想を掲げたこと」そのものではない、という点です。平等な社会を望むこと自体は、多くの人が共有しうる願いでしょう。

問題は、自分たちの理想だけが絶対に正しいと信じ、異なる意見や価値観を持つ人を「敵」とみなし、排除していったことです。眼鏡をかけている、外国語が話せる、都市で暮らしていた。そうした属性さえ「異論の持ち主」の記号とみなされ、人が人として扱われなくなっていったと伝えられています。

正しさが権力と結びつき、異論を許さなくなったとき、人は他者を傷つけることへの歯止めを失う。これが、この歴史が残した問いだと私は受け止めています。

「同列には論じられない」：それでも企業に持ち込むべき理由

もちろん、国家による虐殺と企業のマネジメントを、同列に論じることはできません。規模も、性質も、まったく違います。

それでもあえてこの話を持ち出すのは、「自分の正しさを絶対視し、異論を排除する」という構造そのものは、程度の違いこそあれ、企業組織のなかにも確かに存在するからです。

上司がそう信じれば信じるほど、部下の意見は間違いに見え、異論を唱える人は「組織を乱す存在」に見えてきます。会議で反対意見を口にした部下が、いつのまにか「協調性がない」「扱いにくい」というラベルを貼られている。管理職であれば、誰しも思い当たる瞬間があるのではないでしょうか。

厄介なのは、そこに悪意がないことです。上司は本気で「会社のため」「部下のため」だと思っている。だからこそ、自分が異論を封じているという自覚がありません。

なぜ「自分は正しい」と思うほど、異論が誤りに見えるのか

この現象は、上司個人の性格の問題というより、人間の認知に組み込まれた癖として理解したほうが正確です。

素朴実在論：「私は世界をありのままに見ている」という思い込み

社会心理学者のリー・ロスらは、人が「自分は世界をありのままに、客観的に見ている」と素朴に信じ込む傾向を素朴実在論（naive realism）と呼びました（Ross & Ward, 1996）。この前提に立つと、自分と異なる見方をする人の存在は、次の順番で説明されることになります。

説明しても納得しない部下が「理解力がない」か「反抗的」に見えてくる過程は、まさにこの三段階です。自分の見方が「事実」に見えている限り、異論は自動的に「誤り」か「敵意」に分類されるのです。

権力は、他者の視点に立つ力を鈍らせる

さらに、そこに権力が加わると、この傾向は強まります。ガリンスキーらの一連の実験では、権力を持つ状態に置かれた参加者は、他者の視点に立って物事を見ることが少なくなり、相手が自分と同じ情報を持っていないことを考慮に入れにくくなり、他者の表情から感情を読み取る精度も下がりました（Galinsky et al., 2006）。権力は、視点取得の力を鈍らせます。

つまり、「正しさ」と「権力」の組み合わせが異論を排除する方向に働くのは、特別な人格の問題ではなく、条件がそろえば誰にでも起こる構造です。だからこそ歯止めは、「気をつけよう」という精神論ではなく、上司の内側に別の土台を用意することでつくる必要があります。

異論を押さえつけたくなるのは、強さか、脆さか

では、その土台とは何でしょうか。

ここで、私たちが研修の現場で繰り返し目にしてきた事実をお伝えします。部下に高圧的な態度をとる、いわゆる”パワハラ型”の管理職の方と個別に面談すると、じつは内面に不安や劣等感を抱えているケースが少なくありません。自分の弱さを見せまいとするあまり、攻撃的な態度に出てしまう。表面上の自信の強さと、内面の土台の強さは、しばしば反比例しています。

この観察には、研究の裏づけがあります。社会心理学者のコーエンらは、参加者に「自分にとって大切な価値」について書いてもらい、自己の価値を確認した状態（自己肯定化）をつくってから、自分の意見に反する証拠を読ませる実験を行いました。すると、自己肯定化した参加者は、そうでない参加者に比べて、自分の立場に反する証拠をより公平に評価して説得を受け入れやすくなり、さらに、自分と同じ意見の主張者に対しても批判的に検討できるようになったのです（Cohen, Aronson, & Steele, 2000）。

人が異論を退けるのは、その異論が「自分という存在」を脅かすからです。逆に言えば、自分の価値が揺らいでいない状態では、異論を脅威として処理する必要がなくなり、その中身を検討できるようになる。異論を受け止められるかどうかは、傾聴スキルの前に、自己の土台がどれだけ安定しているかで決まるのです。

裏を返せば、自分の正しさに固執し、異論を排除したくなる衝動は、強さの証ではなく、自己基盤の脆さのサインだと言えます。私たちの言葉で言えば、それは自分の軸から判断する「自己基盤駆動」ではなく、否定されること・立場を失うことへの恐れから判断する「恐れ駆動」に切り替わった状態です。

自己基盤力とは何か：2Eの定義

私たち2Eは、マネジメントに必要な力を3階建てで捉えています。土台に自己基盤力、その上に課題解決力と他者影響力。スマートフォンにたとえるなら、自己基盤力はOS、個別のスキルはアプリです。

自己基盤力とは、変化に振り回されず、自信をもって選び、前向きに行動し続けるための”内なる推進力”です。自己基盤力が高い人は、自分の価値観と「ありたい姿」を明確に持ち、その実現に向けた揺るぎない自信と成長意欲を持っています。

大切なのは、その自信が他者との比較や、他人からの評価によって得られるものではないという点です。それは、自分自身への深い信頼から生まれる、内側からの静かな確信です。

だからこそ、自己基盤力の高い人は、周囲に対して謙虚でいられます。部下は押さえつけるべき相手ではなく、自分を支えてくれるサポーター。異なる意見は脅威ではなく、よりよい答えに近づくための材料になります。

一方、他者からの評価や比較で自信を保っている人にとって、異論は自分の価値への攻撃です。だから反射的に退ける。「褒められたい」「認められたい」という他己承認欲求に支配された自信は、仲間をライバルに変え、異論者を敵に変えてしまいます。

「正しさ」を手放して、「ありたい姿」を共有する

自己基盤力を土台に置いたとき、マネジメントはどう変わるでしょうか。

マネジメントに必要なのは、自分の正しさを部下に押しつけることではありません。

恐怖によって人を従わせるのではなく、一人ひとりが納得し、自ら動ける状態をつくる。それが、内発的動機づけを大切にするマネジメントです。

これは理想論ではなく、人が動く仕組みに沿った話です。上から「正解」を押しつけられた部下は、頭では従っても、やらされ感の中で本気のエネルギーは湧いてきません。人が自ら動き出すのは、自分がやりたいこと（Will）、自分にできること（Can）、周囲から求められていること（Must）が重なったときです。上司が「正しさ」を握りしめている間は、部下のWillが入り込む余地がないのです。

対比表：「正しさ」駆動の上司と、自己基盤駆動の上司

明日からできる自己点検：3つの問い

管理職が自分で使える3つの問いを挙げておきます。「自分は正しい」という感覚が強く湧いたときほど、立ち止まって使ってみてください。

よくある質問

まとめ

1. 問題は「理想」や「正しさ」を持つことではなく、それを絶対視し、異論を「敵」に変えることにある
2. 「自分は正しい」と信じるほど異論が誤りに見えるのは、素朴実在論という認知の癖であり、権力はそれを強める
3. 異論を退けるのは、異論が「自分」を脅かすから。自己の土台が安定している人ほど、反する証拠を公平に扱える（Cohen et al., 2000）
4. 異論を排除したくなる衝動は強さではなく、自己基盤の脆さ＝恐れ駆動のサイン
5. 上司に必要なのは、正しさを押しつけることではなく、自己基盤力を土台に「ありたい姿」を共有し、対話で答えを探すこと

おわりに：目の前の一人を知ることから

あのカンボジア料理店の店主は50歳で、日本に来て20年になるそうです。

それ以前にどのような人生を歩んできたのか、私はまだ知りません。そして、国の歴史から目の前の一人の人生を勝手に想像するべきでもないでしょう。それもまた、自分の解釈を相手に押しつける行為だからです。

次に訪れたときには、なぜ日本酒が好きになったのか、ゆっくり聞いてみたいと思います。

自分自身を深く知ることが、自己基盤力の出発点であるように。
相手を思い込みで決めつけず、まずその人自身を知ろうとすることが、他者を理解するための出発点なのだと思います。