「なぜ？」と聞かない質問術：ケニアの農村で教わった、原因に迫る4つの問い

部下がミスをしました。あなたは再発を防ぎたい。だから、原因を確かめようとして、こう聞きます。

「なぜ、こうなったの？」

責めるつもりはありません。純粋に、原因が知りたいだけです。ところが部下の表情がこわばります。返ってくるのは「確認が不足していました。以後、気をつけます」という模範解答。それ以上は何も出てきません。そして数週間後、同じミスがまた起こります。

原因を聞いたはずなのに、原因にたどり着けない。多くの管理職が経験している行き詰まりだと思います。

今回は、この「なぜ？」という問いがなぜ機能しないのか、そして代わりにどう問えばいいのかを書きます。種明かしをすると、私がこの質問術を教わったのは、ビジネスの現場ではありません。大学院時代に研究していた、アフリカの農村でした。

なぜなぜ分析は、人に向けると尋問になる

「なぜを5回繰り返せ」という有名な教えがあります。トヨタ生産方式に由来する、なぜなぜ分析です。問題の表面ではなく根本原因にたどり着くための優れた手法で、私も否定するつもりはまったくありません。

ただし、この手法にはひとつ、見落とされがちな前提があります。なぜなぜ分析が本来向けられていた相手は、機械や工程、つまり「モノ」だったということです。モノは「なぜ？」と問われても傷つきません。言い訳もしません。

ところが同じ問いを「人」に向けると、まるで別のことが起こります。

「なぜミスしたの？」と問われた部下の頭の中で、実際に起きていることを想像してみてください。この問いにまともに答えようとすると、行き着く先はたいてい「私が不注意だったからです」「私の確認が甘かったからです」になります。つまり、「なぜ？」への答えは、突き詰めるほど自分の欠陥の告白になっていくのです。

これを何度も繰り返せばどうなるか。部下の中では「できない自分」というセルフイメージが強化されていきます。そして「責められている」という感覚から身を守るために、上司が納得しそうな、もっともらしい原因を差し出すようになります。「確認不足でした」という模範解答は、部下の怠慢ではなく、防御なのです。

こうして、原因を知りたいという上司の純粋な意図とは裏腹に、本当の原因はどんどん遠ざかっていきます。

「どのように」で問う：未来志向の質問

この問題への処方箋として、コーチングの世界でよく知られているのが、「なぜ（Why）」を「どのように（How）」に置き換えるという方法です。

「なぜできなかったの？」ではなく、「次はどのようにすればうまくいくだろう？」と問う。過去の欠陥を掘るのではなく、未来の行動に目を向けさせる。問いの矛先が過去から未来に変わるだけで、部下は防御する必要がなくなり、前向きに考え始めます。私自身、この置き換えは日々の対話で強くお勧めしています。

ただ、正直に言うと、これだけでは足りない場面があります。

現実のマネジメントでは、原因そのものを突き止めなければならないときがあるからです。同じミスが繰り返されている。品質問題が起きている。クレームの発生源が分からない。未来志向の問いは人を前に進めますが、原因が特定されないままでは、対策が的外れになるリスクが残ります。

では、「なぜ？」と聞けば防御され、「どのように？」では原因に届かないとき、どう問えばいいのか。

ここで、冒頭に予告したアフリカの話をさせてください。

ケニアの農村で教わったこと

私は大学院時代、アフリカ研究をしていました。所属していたゼミの教授は、ケニアの農村開発を専門とするフィールドワークの第一人者でした。

その教授から、現地調査の作法として、繰り返し叩き込まれたことがあります。

村人へのインタビューでは、決して「Why（なぜ？）」と聞かないこと。

理由はこうです。「なぜ」に答えるというのは、原因を特定するということです。しかし原因の特定は、実は専門家にとってさえ非常に難しい作業です。それを問われた村人はどうするか。分からないとは言いにくいので、忖度して、それらしい答えを返してしまうのです。調査者が「なぜ？」と聞けば聞くほど、データはもっともらしい作り話で汚れていきます。

先ほどの部下の模範解答と、まったく同じ構造です。人は、答えられない「なぜ」を問われると、相手が納得しそうな物語を作る。これは日本のオフィスでもケニアの農村でも変わらない、人間の性質なのだと思います。

では、教授はどう問うていたか。4Wで聞くのです。

たとえば、ある村で下痢が頻繁に発生していたとします。原因を知りたい場面です。ここで「なぜ下痢になるのだと思いますか？」とは聞きません。代わりに、こう聞いていきます。

• What：どの農作物を食べたときですか？
• Where：その作物は、どの畑で採れたものですか？
• When：どの季節に多いですか？
• Who：お年寄りですか？ 若者ですか？ 子どもですか？

お気づきでしょうか。この4つの問いには、「なぜ」と決定的に違う特徴があります。

答えるのに、考えなくていいのです。

思い出すだけ。あるいは、調べるだけ。原因の解釈も、責任の所在も、一切求められていません。ただ事実を特定する質問に過ぎないので、村人は忖度のしようがありません。安心して、知っていることをそのまま話せます。

事実が揃うと、人は勝手に考え始める

そして、ここからがこの質問術の本当に面白いところです。

4Wで事実が特定されていくと、あるところで、村人の側に変化が起こります。並んだ事実を眺めているうちに、自分から考え始めるのです。

「あれ……あの畑で夏場に作ったタロイモを食べたときに、下痢が出ている。ということは、原因は……」

誰も「なぜ？」と問うていないのに、原因の仮説が、本人の口から出てきます。

考えてみれば当然のことです。原因というのは、バラバラの出来事の中から共通するパターンを見つけたときに、初めて姿を現すものです。「なぜ？」といきなり問うのは、材料が揃っていない人に結論を要求する行為でした。順序が逆だったのです。先に事実を揃える。パターンが見えれば、原因は問わなくても立ち上がってくる。

しかもこのとき、原因は上司や調査者から与えられたものではなく、本人が自分で発見したものになっています。人は、他人に指摘された原因には言い訳をしますが、自分で見つけた原因からは逃げられません。納得の質がまるで違うのです。

職場でこう使う

この4Wは、そのままビジネスの現場に持ち込めます。

部下のミスが続いている場面を考えてみます。たとえば、請求書の金額ミスが数回起きているとしましょう。「なぜミスしたの？」の代わりに、冷静に、事実を特定する質問をしていきます。

• What：ミスが出ているのは、どの種類の書類？ どの工程？
• When：発生したのはいつ？ 月末の繁忙期？ それとも通常期？
• Where：どの環境で作業していたとき？ 自席？ 会議の合間？
• Who：誰かのチェックは挟んでいた？ 一人で完結する作業だった？

部下はこれらに、防御なしで答えられます。責められている感じがしないからです。事実を思い出すか、記録を調べるだけでいい。

そして事実が並んだところで、こう投げかけてみてください。

「並べてみて、何か気づくことはある？」

多くの場合、部下のほうから声が上がります。「……月末の締め日に、割り込みの仕事をさばきながら、チェックを挟まずに一人で処理したときに集中していますね」。原因も対策も、ここまで来ればもう半分見えています。上司が指摘するまでもなく、本人が自分の言葉で語り始めます。

上司の仕事は、原因を言い当てることではありません。部下が自分で原因にたどり着けるように、事実が並ぶ場を作ることです。

ひとつだけ、運用上の注意があります。4Wの問いも、矢継ぎ早に浴びせれば尋問に戻ってしまいます。口調は取り調べではなく、一緒にパズルのピースを並べる共同作業のトーンで。主語を「あなた」ではなく「ミス」や「業務」に置くのもコツです。「あなたはいつミスしたの？」ではなく、「このミスが出やすいのは、いつ？」。同じ4Wでも、矛先が人に向くか事実に向くかで、部下の心理はまったく変わります。

研修で、管理職がはっとする瞬間

私は管理職向けの研修で、この質問術の話をよくします。すると毎回、会場のあちこちで、はっとした表情が浮かびます。

そのあとに聞こえてくるのは、たいていこういう声です。

「責めているつもりは、まったくなかった。むしろ、原因をきちんと突き止めるのが上司の責任だと思って、『なぜ？』と聞いていました」

そうなのです。「なぜ？」を重ねてしまう管理職は、怠慢でも意地悪でもありません。むしろ真面目で責任感の強い人ほど、原因を明らかにしようとして「なぜ」を重ねます。なぜなぜ分析を学んだ経験のある人なら、なおさらです。善意と責任感が、結果として部下を防御に追い込む問いになってしまう。ここに、この問題の根深さがあります。

だからこそ、腹落ちも深いのだと思います。もしこれが「あなたの詰め方がきつい」という性格への指摘だったら、受講者は防御したくなるはずです。それこそ、「なぜ？」を向けられた部下と同じ反応です。しかし「問いの設計の問題」だと分かれば、話は別です。性格は変えにくいが、問いの設計は今日から変えられる。質問は才能ではなく、技術だからです。

研修では、架空のケースは使いません。受講者自身がいま職場で抱えている、実際の部下とのやりとりを題材に、「なぜ？」と聞きたくなる場面を4Wの問いに組み立て直してもらいます。自分の現実で組み直すからこそ、翌日の1on1からそのまま使えるのです。

もしあなたが人事や経営の立場でこの記事を読んでいるなら、ひとつ示唆があります。管理職に「威圧的になるな」「傾聴しろ」と姿勢を説くだけでは、対話は変わりません。本人は責めているつもりがないのですから、姿勢への注意は届かないのです。変えるべきは姿勢ではなく、問いの設計という技術です。技術であれば、学べます。

問いの矛先を、人から事実へ

まとめます。

• 「なぜ？」を人に向けると、答えは自己否定の告白になり、部下は防御としてもっともらしい原因を差し出す。原因はかえって遠ざかる
• 未来の行動を考えるなら「どのように？」で問う
• それでも原因の特定が必要なときは、「なぜ」ではなく4W（What・When・Where・Who）で事実を特定する
• 4Wは思い出すだけ、調べるだけで答えられるので、忖度が入らない
• 事実が揃えば、原因は本人の中から勝手に立ち上がる。自分で見つけた原因だからこそ、対策が本気になる

「なぜ？」と聞きたくなったときは、その「なぜ」をいったん胸にしまって、4つの事実の問いに分解してみてください。原因を追い詰めるのではなく、原因が姿を現すのを待つ。遠回りに見えて、それが結局いちばんの近道です。

ケニアの村人も、あなたの隣の席の部下も、そこは同じなのです。