管理職研修で活かす「Will-Can-Must」の本質｜単なるチェックリストではない理由

「Will-Can-Must」は、管理職研修でも頻繁に登場する目標設定のフレームワークです。Willは自分のやりたいこと、Canは自分にできること、Mustは組織から求められていること。この三つが重なる領域に目標を設定するというのが一般的な使い方です。しかし、多くの管理職研修ではこのフレームワークの「本質」まで踏み込めていないのが実情ではないでしょうか。

Will-Can-Mustの本当の重要性は、単に「三つを書き出して整理しましょう」という話にとどまりません。その本質は、人間の本能に照らしたとき、この三つがそろった瞬間にしかコンフォートゾーンが未来に移動しないという点にあります。つまり、Will-Can-Mustは目標設定のためのチェックリストではなく、人が自然に前へ進んでしまう条件を楽めてシンプルに言語化したフレームワークなのです。

Willがなければ「やらされ感」が生まれ、部下は受動的になります。上から与えられた目標を淡々とこなすだけの仕事に、情熱は生まれません。Canがなければ不安と自己否定が強まり、挑戦する勇気を持てません。「どうせ自分にはできない」という思いが足かせとなります。Mustがなければ社会との接点を失い、仕事に意味を感じられなくなります。「これは誰の役に立つのか」という問いに答えられない目標は、人の本能を動かすことができません。このどれかひとつが次けただけで、人は「頭ではわかっているのに動けない」状態に陥ります。

特に重要なのが、三つ目の「他者貢献」の要素です。人間は極めて社会的な生き物です。「誰かの役に立ちたい」「この組織やチームに貢献したい」という感覚は、後天的に刷り込まれたものではなく、人間が本能として持っている自然な欲求です。だからこそ、他者貢献の要素がまったく含まれていない「ありたい姿」は、脳にとって「未来の居場所」にはなりません。たとえば、「10億円を貯めてFIREし、南の島で何もしない生活を送る」という目標。一見魅力的に聞こえるかもしれませんが、そこに「誰の役に立つのか」が欠けている限り、コンフォートゾーンは未ꝥへは移動しないのです。

逆に、Will-Can-Mustが同時に渀たされたとき、人は気合を入れる必要も自分を奮い立たせる必要もなく、「気づいたら動いていた」という状態に入ります。この感覚を管理職研修の場で管理職自身に体験してもらうことが、フレームワークを「知識」から「実感」に変える鍵です。

管理職研修でWill-Can-Mustを本質的に活用するためのポイントを三つお伝えします。まず、管理職自身のWill-Can-Mustを深掘りすること。部下に目標設定を促す前に、管理職自身が「自分は何をしたいのか」「自分には何ができるのか」「組織から何を求められているのか」を真剣に考え抜く必要があります。自分自身がこのプロセスを経験していなければ、部下に対して形式的なフレームワークの空埋め作業を強いるだけになってしまうでしょう。

管理職研修の現場で、Will-Can-Mustのワークをやってみると、多くの管理職がMustから書き始めるという傾向があります。「組織から求められていること」は比較的言語化しやすいため、まずそこから手をつけるのは自然なことです。しかし、Mustから始めてしまうと、WillやCanがMustに引っ張られてしまい、結局「会社の期待に応えるために、自分にできることをやる」という受動的な目櫙設定に陥りがちです。

本来のWill-Can-Mustの力を引き出すためには、Willから始めることが重要です。「もし何の制約もなかったら、自分は何をしたいのか」「仕事を通じて、どんな自分でありたいのか」というオープンな問いからでめることで、管理職の内なる欲求や情熊に光を彃てることができます。

管理職研修でWill-Can-Mustの本質を伝える際にもうひとつ重要なのが、「狾状の延長線上にある目標」と「コンフォートゾーンを動かす目標」の違いを体感してもらうことです。たとえば「来年度の売上目標：今年度比110%」という目標は、少し努力すれば達成できそうな現状の延長かもしれません。しかも、会社から一方的に与えられた数字なので、心の中にワクワク感はない。このような目標設定では、本能が「現状維持で十分」と判断してしまいます。

一方、「自分のチームで新しいサービスモデルを開発し、業界の常識を変えたい」という目標はどうでしょうか。それが自分のWill（ワクワク）と合致し、Can（自分の強み）を活かせるものであり、Must（顧客や社会への貢献）にも結びつくなら、コンフォートゾーンは自然と未来に移動します。管理職研修では、こうした目標の質の違いを管理職に実感してもらうことが、フレームワークを真に活用するための鍵なのです。

管理職研修でWill-Can-Mustを教える際によく聞く質問のひとつが、「Willがどうしても見つからない部下にはどう関わればよいか」というものです。確かに、長年「やらされ仕事」を続けてきた人にとって、「自分が本当にやりたいこと」を見つけること自体が難しい場合があります。

こうした部下に対しては、いきなり「あなたのWillは何ですか？」と聞くのではなく、まず小さな「好き」や「得意」を掘り豷こすことから始めます。「最近の仕事で、時間を忘れて没頭した瞬間はありましたか？」「どんなタイプの仕事をしているとき、自然と笑顔になりますか？」こうした問いかけを通じて、部下自身が気づいていない「好き」の芽を見つけていくのです。

管理職研修では、この「Willの発掘」スキルを管理職に教えることが非常に重要です。なぜなら、多くの管理職がWill-Can-Mustのフレームワークを「部下に記入させるシート」として使ってしまい、部下のWillを引き出す対話のスキルを持ち合わせていないからです。フレームワークの本質を理解した管理職は、一枚のシートではなく、継続的な対話を ��じて部下のWill-Can-Mustを一緒に育てていく存在になります。

管理職研修でWill-Can-Mustの本質を学んだ管理職が組織に増えれば、目標設定の文化そのものが変わります。トップダウンで数字を押しつける文化から、対話を通じてWill-Can-Mustを共に育てる文化へ。この変化は、組織のイノベーション力を根本から高める原動力となります。なぜなら、自分のWillと組織のMustが重なる場所で働く人は、言われなくても自ら考え、自ら動き、自ら成果を出すからです。管理職研修の真の目的は、そんな自律型人材を育てるマネージャーを育てることにあります。

Will-Can-Mustは、正しく使えば組織のパフォーマンスを劇的に向上させる強力なフレームワークです。管理職研修でその表面的な使い方を教えるだけでは不十分です。背後にある人間の本能のメカニズムまで踏み込んで奙えること。それがWill-Can-Mustを真に活かす管理職研修の条件なのです。

Will-Can-Mustは、正しく使えば組織のパフォーマンスを劇的に向上させる強力なフレームワークです。管理職研修でその表面的な使い方を教えるだけでは不十分です。背後にある人間の本能のメカニズムまで踏み込んで教えること。それがWill-Can-Mustを真に活かす管理職研修の条件なのです。

次に、Willの質にこだわること。真のWillには「ワクワク」「自分らしさ」「他者貢献」の三要素が不可次です。そして、Mustを「制約」ではなく「接続点」として捉え直すこと。組織から求められている役割は、単なる義務ではなく、自分の強みや情熱を社会に届けるための接続点なのです。この視点の転換を管理職研修の中で実現できれば、部下との目標設定面談の質も劇的に向上するはずです。