「人は、強みで尊敬され、弱みで愛される」——完璧な上司の前で、部下はなぜ鎧を着るのか

こんにちは、2E Consultingの山本哲郎です。

私は、3歳の頃からの広島カープファンです。

ただ、不思議なんですよね。

広島生まれでもない。住んだこともない。家族が広島出身なわけでもない。

それなのに、なぜ40年以上も応援し続けているのか。正直、自分でもよく分かりません。「好きだから、好き」としか言いようがない。

……なんだか格好いいですよね（笑）。

ところが、この「理由のない好き」には、心理学的にはちゃんと理由がありました。そしてその理由を辿っていくと、人事の方からよくいただく「1on1を導入したのに、部下が本音を話してくれない」というご相談の答えに、思いがけずつながっていったのです。

「愛することに理由はない」と思っていたら、理由があった

有名なのが、心理学者ロバート・ザイオンスが提唱した「単純接触効果」です（Zajonc, 1968）。人は、同じものに繰り返し触れるほど、その対象に好感を持ちやすくなる。

何度も会う人。何度も聞く音楽。何度も目にする商品。

さらにその後の対人関係の研究では、単に会う回数だけでなく、対話を重ねて「相手を知っていくこと」が好意につながることも示されています。ライスらの実験では、初対面の二人が対話する回数を変えたところ、対話を重ねるほど互いへの好意が高まりました。好意を高めていたのは、相手が自分に応えてくれているという感覚、一緒にいる心地よさ、そして「相手のことを知っている」という感覚でした（Reis et al., 2011）。

考えてみれば、カープもそうでした。

選手の名前を覚える。経歴を知る。苦労してきた背景を知る。ケガから復活する姿を見る。

知れば知るほど、ただの「野球チーム」ではなくなっていく。いつの間にか「このチームを応援したい」に変わっていく。

「好きだから、好き」の正体は、「知ってしまったから、好き」だったのかもしれません。

弱かったから、好きになった

しかも、ファン歴40数年、ずっと強かったわけではありません。25年間、優勝から遠ざかった時期もありました。「今年こそ！」と春に期待しては、秋に肩を落とす。その繰り返しです。

でも今思えば、強いときだけ見ていたら、ここまで好きにはなっていなかった気がします。勝てない時期も、もがく姿も、全部見てきた。だからこそ、離れられなくなった。

私の好きな言葉があります。

じつは、これにも心理学の裏づけがあります。社会心理学者エリオット・アロンソンらの古典的な実験です（Aronson, Willerman, & Floyd, 1966）。

実験参加者は、クイズ番組の出場者役の録音を聞かされます。正答率が9割を超える優秀な人物が、インタビューの最後にコーヒーをこぼすという失敗をすると、同じ失敗をしなかった優秀な人物よりも「魅力的だ」と評価されました。一方、平凡な人物が同じ失敗をすると、魅力はむしろ下がりました。研究者たちはこう解釈しています。優秀すぎる人は「超人」に見えて距離を感じる。失敗がその人に「人間らしさ」を与え、距離を縮めるのだ、と。これは「プラットフォール効果（失敗効果）」と呼ばれています。

ここで大事なのは、順番です。「強み」があるからこそ、「弱み」が親しみに変わる。実力のない人が失敗を重ねても、愛されるわけではありません。カープも、勝てない年月のあいだ、選手たちは必死に戦っていました。もがいていたからこそ、その弱さが「応援したい」に変わったのです。

そしてこれは、そのまま上司と部下の関係に当てはまります。

完璧な上司の前で、部下は鎧を着る

仕事ができる。判断が速い。知識が豊富。成果を出している。そんな人を、私たちは尊敬します。

でも、完璧に見える人の前では、少し緊張しませんか？

そう思って、こちらも鎧を着てしまう。

ところが、その人がふと、

と話してくれたらどうでしょう。「あ、この人も同じ人間なんだ」と安心して、こちらも少しずつ鎧を脱げるようになる。

自己開示と好意の関係を調べた研究を統合したメタ分析では、三つのことが示されています（Collins & Miller, 1994）。自分のことを打ち明ける人は、そうでない人より好かれる。人は、打ち明けてもらった相手に対して、自分も打ち明けるようになる。そして人は、自分が打ち明けた相手のことを好きになる。

つまり、部下の自己開示は、上司の自己開示の後にしか始まらないのです。

「1on1を導入したのに、部下が本音を話してくれない」。人事の方から、そんなご相談をよくいただきます。もしかするとその原因は、1on1のスキル不足ではなく、上司が着ている「鎧」の方にあるのかもしれません。傾聴の技法をいくら磨いても、鎧を着たまま聴いている限り、部下は鎧を脱ぎません。

※ 1on1で上司から自己開示を始める具体的な方法（冒頭5分の業務外対話、失敗と葛藤を語る）は「『カラスの家』で気づいた、組織を変える“たった一つの習慣”」で詳しく書いています。

「管理職を演じる」人たち

管理職になった瞬間に、

と、“管理職を演じ始める”人がいます。真面目で、責任感の強い人ほど、そうなりがちです。

でも管理職は、人間として偉くなったわけではありません。役割が変わっただけです。

では、なぜ多くの管理職が鎧を脱げないのでしょうか。ここにも興味深い研究があります。

ブルックらは、失敗の責任を認める、助けを求める、不安を打ち明けるといった「弱さを見せる場面」を、人がどう評価するかを調べました。すると、自分が弱さを見せる場面は「みっともない」「弱さの露呈」と否定的に見積もるのに、他人が同じことをする場面は「勇気がある」「誠実だ」と肯定的に評価していたのです。研究者たちはこれを「美しき混乱効果（beautiful mess effect）」と名づけました（Bruk, Scholl, & Bless, 2018）。

つまり、鎧を着ている本人が想像する「弱さを見せたときの評価の下がり方」は、実際よりもずっと大きい。部下の目には、上司の失敗談は「弱さ」ではなく「勇気」として映っている可能性が高いのです。

鎧の重さは、かなりの部分が「思い込み」でできています。

弱さを見せられるのは、弱いからではない

分からないことは、分からない。失敗することもある。不安になることもある。

そんな自分を、必要な範囲で自己開示できる。それは弱さではありません。「弱い自分も含めて、自分を受け入れられている」という内なる自信があるからこそ、できることです。当社はこれを「自己基盤力」と呼んでいます。

私たちの研修テキストでは、こう定義しています。

同じテキストで、その対極の例として挙げているのが、部下に高圧的な態度をとる、いわゆるパワハラ型の管理職です。個別に面談してみると、その多くは自己基盤力が脆弱で、弱さを隠そうとするあまり、攻撃的な態度に出てしまっていることが分かります。

鎧を着て「管理職を演じる」ことと、弱さを隠すために威圧することは、程度こそ違え、根は同じです。どちらも、「弱い自分を、自分が受け入れられていない」ところから始まっています。

他人からの評価に自分の価値の軸を置いている限り（私たちはこれを「他己承認欲求」と呼びます）、弱みを見せることは「評価が下がるリスク」にしか見えません。一方、自分の内側に軸がある人は、弱みを見せても自分の価値が揺らがないことを知っています。だから、鎧が要らないのです。

自分を大きく見せる必要がない。完璧に見せる必要もない。だから、部下も安心して本音を話せる。

スキルやノウハウの前に、まずこの土台があるかどうか。管理職育成で、私が一番大切にしていることです。

対比表：鎧を着た上司と、鎧を脱いだ上司

自己開示は「弱音の垂れ流し」ではない

「必要な範囲で」と書いたのには、理由があります。自己開示には線引きがあり、ここを外すと逆効果になります。

1. 失敗談は「学び」とセットで語る

「昔、悪い報告を先延ばしにして、取り返しがつかなくなったことがある。だから今は、悪い報告ほど早く聞きたい」。失敗談が部下の役に立つのは、そこから何を学んだかが添えられているときです。

2. 不安は「共有」しても「丸投げ」しない

「この案件、正直まだ見通しが立っていない。だからこそ、君の現場の感覚を聞かせてほしい」は共有です。「どうすればいいか分からない、なんとかして」は、不安の転嫁です。

3. 責任は手放さない

弱みを見せることと、判断や責任を放棄することは別です。「決める」「責任を取る」は、鎧を脱いでも管理職の仕事のままです。

鎧を脱ぐとは、責任を脱ぐことではありません。人間であることを、隠さないということです。

次の1on1で、失敗談をひとつ

もし最近、「管理職を演じることに、少し疲れたな」と感じていたら。あるいは、社内にそんな管理職の顔が浮かんだら。

次の1on1で、昔の失敗談をひとつ、話してみてはいかがでしょうか。

小さな一歩は、三つで十分です。

肩の荷が下りるのは、部下だけではなく、管理職自身かもしれません。

おわりに——鎧を脱ぐ勇気は、どこから来るのか

カープには、強い年も弱い年もあります。でもどちらの年も、私はこのチームのことを少しずつ知り、少しずつ好きになってきました。

上司と部下も同じだと思います。完璧な上司は、尊敬されます。でも、部下が本音を話すのは、完璧な上司にではなく、「この人も同じ人間なんだ」と思える上司に対してです。

強みで尊敬され、弱みで愛される。鎧を脱ぐ勇気は、弱さからではなく、自分を受け入れている強さから生まれます。