その「なぜなぜ」が、部下とチームを疲弊させる｜AI時代の管理職に必要なのは、問題解決より「課題解決力」

こんにちは、2E Consultingの山本哲郎です。

2026年9月14日に、自社主催のウェビナー「その“なぜなぜ”が、部下とチームを疲弊させる」を開催しました。この記事は、当日お話しした内容を、図解とともに再構成したものです。

出発点は、人事の方から本当によく伺う、この悩みでした。

管理職に問題解決研修を行い、課題も出し、個別にフォローもしている。それなのに、なぜか効果が出ない。

1. 「なんで出来ないんだ」と「君は何がしたいの？」

少しだけ、私自身の話をさせてください。今日のテーマの原点だからです。

私は2005年に総合商社に入社しました。新人時代の私は、恥ずかしいほど仕事の出来ない社員でした。決められたことを、決められたとおりにこなすのが苦手だったのです。ミスをするたびに「お前、なんで出来ないんだ」「なぜ確認しなかったんだ」と詰められる日々が、3年ほど続きました。「自分は本当にダメな人間だ。でも、本当はこんなはずじゃないのに」。そんな思いを、ずっと抱えていました。

転機は、2013年から5年間のシンガポール駐在です。出向先の外資系の会社で出会った上司は、私のキャリアの中でただ一人、こう聞いてくれた人でした。

「哲郎くん、君は何がしたいの？」

指示でも、詰問でもありません。意思を問われたのです。この問いで目的が見つかり、この上司のためなら一肌脱ごうと思えて、成果も出ました。

その後、本社に戻ると、決められたことを素早く的確にこなす、私がいちばん苦手な仕事が待っていました。毎週月曜の朝、おしゃれなカフェテリアの一角で私ひとりだけが詰められ、あとで同僚に「てっちゃん、大丈夫だった？」と声をかけられる。そんな日々の末、逃げるように転職して拾ってもらったのが、研修会社でした。

振り返って強く感じるのは、管理職のあり方が、部下のキャリアとパフォーマンスを大きく左右するということです。これが、私が管理職育成に携わるようになった原点です。

2. 効かないのは、誰のせいでもないのかもしれない

冒頭の悩みに戻ります。問題解決研修をしても、効果が出ない。私は、これは管理職にやる気がないからでも、研修の設計が悪いからでもないと考えています。

ひょっとしたら、「問題解決」というアプローチそのものが、今の時代に合わなくなっているのかもしれない。

アプローチの問題だとしたら、これまでどおりの研修を続けても、なかなか変わりません。では、なぜ合わなくなったのでしょうか。

3. 問題解決が「正解」だった、3つの前提

伝統的な問題解決とは、あるべき姿からへこんだ原因を特定し、対策を論理的に組み、部下は管理職の指示どおり的確に動く、というものです。これが長らく機能してきたのは、3つの前提が揃っていたからだと私は考えています。

私が子どもの頃、サラリーマンだった父が管理職に昇格すると、お寿司を取って家族でお祝いをしました。出世は名誉であり、やりがいでした。今、「この会社で定年まで勤め上げよう」と考えて入社する若者は、ほとんどいないのではないでしょうか。

そして今、部下はまずAIに聞きます。AIに正解を聞いてから、上司のところへ来る。前の二つの前提は、この20年ほどで少しずつ崩れてきました。最後の一つを、AIが崩しました。

問題解決そのものは、正しかったのです。ただ、それは3つの前提が揃っていたからでした。 前提が崩れた今、管理職には、これまでとは違う「新しい時代の問題解決力」が求められているはずです。

4. AIはすごい。でも人間は、おにぎり2個で動いている

AIは、大学入試の最難関や司法試験でも、合格水準を超える点を取ると報じられるようになりました。記憶と論理では、もう勝負になりません。では、人間はAIより劣っているのか。私は、むしろ逆だと思っています。

AIが村ひとつ分の電力を使わなければ出来ないことを、人間はおにぎり2個でやっている。つまり、AIが代替できる能力は、人間の能力のほんの一部にすぎないということです。計算の中身は、AIに代替できない管理職の価値｜脳は“おにぎり2個分”で動いているに書きました。

5. 人間にしか出来ない、3つの力

では、人間にしか出来ない力とは何か。私は大きく3つに分けています。

なかでも重要なのが、決断力です。未来のことは、誰にも分かりません。いくつもの選択肢の中から「これだ」と決められるのは、目的を持ち、責任を引き受け、覚悟を決めるからです。AIには、目的も覚悟もありません。

AIは、案を無限に出せます。でも、決められません。生成はAI、決断は人間。 この3つの力こそ、新しい時代にふさわしい「問題解決力」なのではないでしょうか。

6. 使い方を間違えた「なぜなぜ」は、3つの力を傷つける

ところが、伝統的な問題解決は、使い方を間違えると、この3つの力を傷つけます。

二つ目を、たとえ話で補います。私が婚活コンサルタントに相談に行ったとしましょう。担当の方が、真剣な顔でこう言います。「山本さんがなぜ選ばれないのか、分析しました。まず、服がダサいです。次に、トークがいけていません。それから、独立されたので収入が安定していません」。

全部図星で、全部正しい。でも私はたぶん、「うるせえ」と怒って帰ります。

「なぜ出来ないのか」という問いは、どれだけ正しくても、問われた人のセルフイメージを下げてしまうのです。 そして、それは一度では終わりません。

新人時代の私が、まさにこれでした。なぜ出来ないんだと言われ続けて、ミスが起きても上司に言えない。報告が遅れる。隠してしまう。部下個人を責めても、解決はしません。

では、どうすればいいのか。問いの向きを変えるのです。「なんで出来ないの？」ではなく、「どうすれば、近づける？」。意識が「出来ている未来」に向き、人は自分から動き出します。

誤解のないように書いておくと、なぜなぜ分析そのものを否定しているのではありません。機械や工程、モノやコトに向けるぶんには、今でも非常に優れた道具です。問題は、それを「人」に向けたときに起きます。原因の特定がどうしても必要な場面での問い方は、「なぜ？」と聞かない質問術に書きました。

7. 【余談】失われた30年と、ドラッカー

少し脱線します。私は、「失われた30年」を、問題解決の負の側面が出た30年と見ることも出来るのではないか、と考えています。

日本は、世界で最もドラッカーが読まれている国の一つだと言われます。ドラッカーのマネジメント観をひとことで言えば、人の可能性を信じ抜くことだと、私は受け取っています。では、この30年、現場で強くなったのは何だったでしょうか。

• 目的よりも、まず目の前のKPIの達成
• 強みを活かすよりも、弱点の是正
• 責任を引き受けて決めるよりも、稟議と承認
• 自分で決めるよりも、決められたことをどうやるか

「管理職」という言葉に象徴されるように、マネジメントが、まさに「管理」になってしまったのではないでしょうか。

問題解決が悪いのではありません。目的を失った問題解決が、「管理」になるのだと思います。

8. 「問題」と「課題」は違う

では、どんな考え方に転換すればいいのか。私は、「問題」と「課題」を分けて定義しています。

この違いにたどり着いたのは、研修会社時代でした。新規事業開発が得意な、ある会社で問題解決研修を担当したのですが、どうもしっくりこない。何か新しいことをやりたい人に、現状とありたい姿の差を「なぜ」で分析してもらっても、何も出てこないのです。

理由は単純でした。ありたい姿には、論理的に正しい正解がないのです。

「俺は日本一のお笑い芸人になる！」と言っている若者に、「なぜ今、日本一になれていないの？」と聞いても、何も生まれません。「どうしたら、そこに一歩近づける？」と聞いたほうが、はるかに建設的で、道筋が見えてきます。

ここまで「新しい時代の問題解決力」と呼んできたものを、私たちはこう定義しています。

定義の違いそのものは、「問題」と「課題」の本質的な違いで、もう少し丁寧に書いています。

9. 育て方①：脳と戦わず、脳を味方につける

では、課題解決力はどう育てればいいのか。ここからは少し、脳の話になります。

脳には、ホメオスタシス（恒常性維持）という仕組みがあります。サウナに入ると、頑張らなくても勝手に汗が出て、体温を元に戻そうとする。あれです。同じことが、心理にも起こります。居心地のいい現状、つまりコンフォートゾーンから一歩でも踏み出そうとすると、元に戻そうとする強い力が働きます。ダイエットで「甘いものを我慢しよう」と決めた途端に、「無理するな、体に悪いぞ」と脳がささやく、あの現象です。

だとすれば、答えは一つです。

創造力も、決断力も、チーム力も、命令では出てきません。「もっと創造的になれ」「当事者意識を持て」と指示されても、脳は防御に入るだけです。脳と戦うのではなく、脳を味方につける。課題解決力の出発点が「ありたい姿の設定」である理由は、ここにあります。詳しくは自己基盤力とは？なぜ管理職は「わかっても変われない」のかでも扱っています。

10. 育て方②：ありたい姿は、Will・Can・Mustで描く

では、コンフォートゾーンが未来へ移るほどの「ありたい姿」は、どうすれば描けるのか。使い古されたように見えて、実に良く出来たフレームワークがあります。Will・Can・Mustです。内発的動機づけの研究で知られる自己決定理論（デシとライアン）の3条件と、きれいに重なるからです。

ところが、多くの管理職は、Mustで頭がいっぱいです。WillとCanのないMustは、ゴールではなくノルマになります。しかも研修で「Will・Can・Mustを書いてください」とお願いしても、驚くほど筆が動きません。ふだん考えたことがないからです。描くには、正しい順番があります。

放っておくと、人は過去の失敗に目が行き、未来のリスクが気になり、「どうせ無理だ」と現状維持を選びます。三日坊主の仕組みです。だから、意識して過去のプラスに目を向ける。そして過去のマイナスからも目を背けず、ポジティブに再解釈します。

私で言えば、新人時代に毎日詰められた経験がそうです。あの経験があったからこそ、仕事が出来なくて苦しんでいる人の気持ちが分かるし、その人のために何かしたいと思える。今なら、そう解釈できます。

良いことも悪いこともあったから、今の自分がある。そう認められたとき、初めてWillとCanが言葉になります。だから当社の研修では、必ず最初に自分史を書いていただきます。関連記事は「Will-Can-Must」の本質と「自分史ワーク」を取り入れるべき3つの理由です。

11. 育て方③：Why→How→What。Howは「循環する構造」で考える

WillとCanを描き、そこに会社からの期待であるMustを重ねると、個人の目的が言葉になります。管理職であれば、そのうえで「自分はどんな組織を作りたいのか」を描きます。

Howは、問題解決でいえば「分析」にあたります。面白いのは、「なぜ？」と「どうすれば？」は、因果関係としては同じだということです。水が漏れている。「なぜ？」と問えば「元栓が緩んでいるから」。「どうすれば？」と問えば「元栓を締める」。論理は同じで、向きだけが違います。

そしてHowの最大のポイントは、「AならばB」という線形で終わらせず、循環して回る仕組みを作ることです。私がよく例に挙げるのが、ユニクロです。1995年には「ユニクロの悪口言って100万円」というキャンペーンまで行って、お客さまの声を集めました。

水車のように回るこの仕組みを、Howの中でどう作るか。原因ではなく、構造を見る。手順の全体像は、WHY→HOW→WHATで進める課題解決フローにまとめています。

12. 順番を変えたら、他責の答えが消えた

最後に、私の失敗談です。独立して間もない頃、あるベンチャー企業で問題解決研修を担当しました。講義の評判は上々でした。ところが、自社の問題を分析してもらったところ、いちばん優秀だった受講者の結論は、こうでした。

「すべて、社長が悪い」。

その方は、ほどなく会社を辞めていきました。社長からは、ずいぶんお叱りを受けました。なぜこうなったのか。あるとき気づいたのです。「社長が悪い」と言っていた彼の姿は、会社員時代の私そのものでした。うまくいかないときは会社のせい、上司のせい。では、私はなぜ他責を抜けられたのか。思い出したのは、「君は何がしたいの？」と聞いてくれた、あの上司でした。

論理的に考えること以前に、自分自身のありたい姿が大事だったのです。

別のプログラムですが、約4か月の管理職研修を終えたある受講者は、アンケートにこう書いてくれました。「ポジティブな未来を考える姿勢が身についた」。スキルというより、ワクワクする気持ちを持てたことが良かった、と。当社が、管理職に必要な力を、土台（自己基盤力）・思考（課題解決力）・行動（1on1対話力と組織対話力）の三層で捉え、土台から始める理由はここにあります。他責の話は、「他責」か「自責」かではないもあわせてどうぞ。

13. 明日からの一歩：「問題」が起きたら、「課題」に転換してみる

研修の設計を、今すぐ変える必要はありません。明日から出来ることがあります。

「なぜ出来なかったの？」の前に、達成後の姿を一緒に描く。費用はゼロです。

よくある質問

セミナー当日にお答えした質問から、4つご紹介します。

Key Takeaway

おわりに：あるべき姿は、与えられる。ありたい姿は、自分たちで描く

管理職の皆さんは、毎日、本当によく戦っています。ただ、その戦いの多くが、正解探しと火消しです。おにぎり2個で動く高性能な脳を、AIが代替できる仕事だけに使って、一日が終わっていく。それが、私にはもったいなくて仕方がありません。

あるべき姿は、与えられる。ありたい姿は、自分たちで描く。

管理職を、問題に追われて疲弊する人ではなく、未来を描いて組織を動かす人に。この記事が、新しい時代の管理職像を考えるきっかけになれば、うれしく思います。