管理職研修の企画書の作り方｜「あるべき姿」から課題を定めて書く

管理職研修を企画するとき、多くの人事担当者がつまずくのは「何を学ばせるか」ではありません。

「来期、管理職研修をやることになりました。企画書、お願いします」——そう言われて、パソコンの前で手が止まる。

研修会社のパンフレットを並べ、カリキュラム案を見比べ、それらしい資料を作る。ところが上長に見せると、返ってくるのは決まってこの一言です。「で、これをやると何が変わるの？」

答えに詰まる。作り直す。また同じ質問をされる——。この往復は、資料の作り込みが足りないから起きているのではありません。書き始める順番が逆だから起きています。

記入例つきのテンプレートと、コピーして使える空欄フォーマットも用意しました。そのまま自社の形式に落とし込んでお使いいただけます。

まず整理：企画書と稟議書は別の文書です

混同されがちですが、この2つは役割が違います。分けておかないと、どちらも中途半端になります。

企画書が固まっていれば、稟議書はその要素に金額とリスクを足すだけで書けます。逆に企画書が曖昧なまま稟議に進むと、費用の妥当性を説明する土台がないため、必ず差し戻されます。

本記事は企画書を扱います。決裁を通す書き方は 管理職研修の稟議書の書き方｜経営を通す7項目とそのまま使える例文 をご覧ください。

企画書が迷子になる理由｜「研修内容」から書き始める罠

企画を任されて最初にやることは、たいてい情報収集です。研修会社の資料を取り寄せ、他社事例を調べ、カリキュラムの型を集める。これ自体は悪くありません。問題は、集めた選択肢の中から選ぼうとしてしまうことです。

選択肢から選ぶと、企画書はこうなります。「リーダーシップ研修を1日、コーチング研修を半日、年2回実施する」。内容は書かれているのに、読んだ人は「なぜそれなのか」が分かりません。だから「で、何が変わるの」と聞かれます。

順序を変えるだけで、同じ研修内容でも企画書の説得力はまったく変わります。研修内容は企画の出発点ではなく、課題設定の結果として導かれるものです。

では、その「あるべき姿」「問題」「ありたい姿」「課題」をどう順に定めるのか。ここからが本題です。

STEP1　あるべき姿と現状の差から「問題」をとらえる

企画の出発点は、研修内容でも、いま起きている困りごとでもありません。「あるべき姿」です。

ここが最初の分かれ道です。多くの企画書は「困っていること」を並べるところから始まります。しかし困りごとをそのまま書くと、「離職を減らす研修」のような漠然とした企画になります。

そうではなく、まず「本来どうあるべきか」を一文で置く。そのうえで現状を事実で並べ、その差として問題を記述します。この順で書くと、問題が「誰かの主観」ではなく「基準からのズレ」として示せます。

問題を把握するときは、次の4点を整理してください。

4の原因が抜けると、企画は的を外します。原因が「伝え方を知らない」なら研修が効きますが、「伝える時間がない」なら研修では動きません。原因の見極めが、次のSTEP3につながります。

STEP2　ありたい姿から「課題」を定める

問題と原因が見えたら、次は「ありたい姿」を設定します。ここで、問題への対処とは別の思考が必要になります。

ここが、この記事で最もお伝えしたい点です。問題の原因を取り除くだけでは、ありたい姿には届きません。

期初面談の形骸化という問題を解消しても、それは「あるべき姿（Must）に戻る」だけです。「管理職が部下の考えを引き出せている」というありたい姿（Will）は、マイナスをゼロに戻すのとは別の、ゼロからプラスへの働きかけを必要とします。問題への対処と、課題への取り組みは、別の設計なのです。

問題と課題の違いを整理する

「問題は見つけるもの、課題は決めるもの」と言われることがあります。これは間違いではありませんが、正確には——問題はあるべき姿を基準に現状との差として明らかになり、課題はありたい姿を設定して初めて定まる、ということです。

一つの例で通してみる

「若手の離職が続いている」という状況を、この枠組みで整理してみます。「若手の離職＝問題」と単純に書かないところがポイントです。

離職という現象から出発せず、あるべき姿から出発し、自分たちのWillを乗せた「ありたい姿」を定めることで、研修が働きかけるべき一点（期待役割の言語化と継続対話）が定まりました。「離職を減らす研修」より、はるかに設計しやすいはずです。

STEP3　研修で動かせる課題かを見極める

課題が定まっても、そのすべてを研修で解けるわけではありません。ここを見誤ると、研修は「やったのに変わらない」で終わります。次の4つで絞り込みます。

とくに3つ目が重要です。研修で解けない要因を切り分けておくと、企画の精度が上がります。目安として、原因のタイプごとに研修の有効性は次のように分かれます。

企画書に「今回の研修では扱わない範囲」を明記できると、むしろ信頼されます。課題を切り分けられている証拠になるからです。研修で扱わない部分は、人事制度や組織設計側の検討に回す、と一文添えておきます。

課題を見極める材料が手元にない場合は、既存のデータから始めてください。エンゲージメントサーベイの設問、離職者の面談記録、管理職からの相談内容。新しい調査をしなくても、たいていの組織には材料があります。

STEP4　目的と目標を分ける

企画書で混ざりやすいのが、目的と目標です。

「マネジメント力を向上させる」は目的にはなりますが、目標にはなりません。判定できないからです。目標は、次の3つの層に分けて書くと、研修と成果のつながりが見えます。

3つを分けておくと、効果測定の設計が自動的に決まります。測り方が思いつかない目標は、まだ目標になっていません。

ひとつ注意があります。離職率や業績は、研修以外の要因にも大きく左右されます。組織成果として並べるのは構いませんが、研修だけの直接成果と断定しすぎないほうが、報告の信頼性は保てます。目標の立て方は 目標設定フレームワーク6選、重点の見極めは 4Wマトリクスで重点領域を見極める をあわせてご覧ください。

STEP5　6つのブロックで企画書にする

ここまでの流れを、企画書の形にします。順番どおりに書けば、読み手が自然に納得できる構成になります。

これを、企画書の6ブロックに落とします。

抜けやすいのは4の選定理由と6の研修前測定です。「昇格1年目は役割転換のつまずきが最も起きやすいため」と一文添えるだけで、企画の解像度が上がります。そして研修前に測っていないものは、あとから「変わった」と言えません（効果測定の詳細はこちら）。

記入例つきテンプレート

6ブロックを実際の文面に落としたものです。とくにブロック1は、STEP1〜2の流れをそのまま書き込みます。

※以下の数値・固有名詞は、書き方をお示しする記入サンプルです。実際には自社の実数に置き換えてください。

コピーして使える空欄フォーマット（ブロック1）

ブロック1は企画の心臓部です。まずここだけでも、次の空欄を埋めてみてください。

【あるべき姿】
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【現状・事実】
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【問題】（あるべき姿との差）
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【原因仮説】
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【ありたい姿】
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【課題】（ありたい姿との差）
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【今回の研修で扱う範囲】
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【今回の研修では扱わない範囲】
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企画書から稟議書へ｜引き継ぎ方

企画書が固まったら、決裁に進みます。新たに書き起こす必要はありません。企画書の要素を並べ替え、金額とリスクを足すだけです。

書き方と例文は 管理職研修の稟議書の書き方 にまとめています。

企画書でよくある5つの失敗

企画書セルフチェック

よくある質問

まとめ

1. 企画書は研修内容から書き始めない。内容は課題設定の結果
2. 問題は、あるべき姿と現状の差としてとらえる（＋原因の見極め）
3. 課題は、ありたい姿を設定して初めて明らかになる
4. 課題のうち、研修で動かせるものだけを選ぶ
5. 目的・目標・内容・効果測定を、一貫させる

「で、これをやると何が変わるの？」——この問いに、企画書の1ページ目で答えられていること。それが、通る企画書の条件です。